《10到25岁》介绍(1)中文版
说明：我连载《10到25岁》这本书的原文和翻译。但有人反馈说无需英文，因此给出纯中文版。本文是介绍部分的第一篇。
无论你走到哪里，都会听到年长一代用阴暗和绝望的词汇——X世代、千禧一代和婴儿潮一代——描述今天的年轻人。在我作为发展科学家的十八年以及作为父亲的十三年里，在孩子们比赛的看台上、在咨询过的各大公司的董事会会议室里、在参观过的学校的饮水机旁都听到过这些话。“他们根本不在乎。他们说的是不同的语言。他们被宠坏了。他们太过敏感。”但想象一下这样一个世界：年长一代以某种方式与年龄在十到二十五岁之间的年轻人互动，这种方式能可靠地让下一代感到振奋、热情并准备好贡献——而不是疏离、愤怒、担忧或不知所措。
在这个世界里，管理者们的工作会变得更轻松，因为他们的年轻员工会自我激励和自我满足。父母会更快乐，因为他们用不着担心孩子有青春期的叛逆。教育工作者会感到更成功、更不会枯竭，因为他们能够真正从心底走进压力重重或疏离的年轻一代。而其他所有人都能自信地弥合代际鸿沟，而不必引发口水战。
我在那些伟大的管理者、父母、教育工作者和教练的生活中见过这样的世界。我研究了他们做什么、怎么说。我使用了科学方法——假设、实验、数据、结果——来理解他们为何有效。我写这本书是因为我想分享我所学到的秘诀。本书为任何有如下特点的人而写：他们希望在与10到25岁的年轻人的互动中，亲身体验这个更美好世界。本书展示了如何停止与下一代冲突，并开始激励他们。
这本书的灵感源于我大约十年前的一个简单观察：许多备受推崇的促进青少年健康和福祉的项目竟然出奇地无效。例如，在20世纪80年代中期，美国联邦政府发起了“坚决说不”运动，鼓励年轻人在被提供香烟、毒品或酒精时“坚决说不”。不仅这场运动未能遏制青少年的物质滥用，研究还发现它增加了吸烟和其他毒品的吸引力。接下来，政府尝试了药物滥用抵抗教育（简称 D.A.R.E.）项目。身着制服的警察访问课堂，传达对所有非法物质的零容忍政策。D.A.R.E. 官员对学生进行讲座，并分发免费赠品，如霓虹笔、腰包、保险杠贴纸和T恤。在该项目的高峰期，美国75%的学区都在使用它。问题在于？它也不奏效。一些研究发现，D.A.R.E. 项目反而让学生更可能吸食毒品。2007年，心理科学协会警告说，D.A.R.E. 在一个项目列表上，该列表的项目都对青少年有潜在的伤害。但这并没有阻止D.A.R.E. 继续在美国大多数学校——包括我自己孩子的学校——中使用。
我越深入研究文献，就越看到类似的故事。我考察了减少霸凌或青少年减肥的尝试、改善青少年心理健康的项目，或促进更健康社交媒体使用的努力。专家们推崇的项目很少产生效益。有趣的是，相同或类似的项目在年幼儿童中往往有效。我沉迷于一个问题：为什么我们积极影响年轻人生活轨迹的能力会在青春期突然消失？
这不仅是一个正式项目的问题。我了解到几乎没有人——管理者、父母、教育工作者、教练——觉得他们在关键时刻知道该对年轻人说什么。年轻人是个谜。
不幸的是，大多数人得到的建议并没有帮助。人们告诉我，他们感到无效、绝望，甚至愤怒。那种明显和可感知的挫败感让年轻人更不愿意倾听。在世界各地，这个循环不断重复，让年轻人和成年人精疲力尽。两个短故事说明了这一点。
导师的困境
有一天，我在旧金山和一位老朋友、亚历克斯·斯威尼博士喝咖啡。他是一位高大英俊的外科医生。那种别人会倾听的人，从高中和大学橄榄球四分卫时代起就是这样。从该国顶尖医学院毕业后，他获得了一个声望很高的奖学金。
现在，他是顶尖医学院的教授，专攻耳鼻喉（ENT）医学。亚历克斯花很多时间做人工耳蜗植入手术，恢复人们的听力——简直是在表演圣经式的奇迹。但他有个问题，他想听听我的建议。亚历克斯指导的是二十出头的研究生和住院医师。当他告诉我他们搞砸了时，他会给他们清晰直接的反馈，比如他们需要以不同的方式做评估或寻求第二意见。但住院医师似乎并没有在下一次改正错误。他们继续犯同样的错误，仿佛他从未对他们说过什么。亚历克斯搞不懂为什么。“这很令人沮丧，”他告诉我。
他花了一整天帮助他的病人能够听见，但他无法让他的实习生们听话。
这里还有另一个故事。在写这本书时，我跟踪了一位新经理和他23岁的直接下属一年。他们在一家知名的大型时尚配饰公司工作。（我同意隐瞒他们的身份。）在时尚界，年轻人是必不可少的，因为他们比年长者更了解潮流趋势。从非常现实的角度来看，经理的成功取决于这位年轻员工是否有勇气提供诚实的意见。但这位直接下属并没有这么做。她的经理读遍了管理书籍，订阅了无数商学院教授的Instagram动态，并听了许许多多的播客。经理关心直接下属的职业生涯。但所有这些传统智慧都没有奏效。
有一天，在与高级管理层的会议中，经理向这位年轻员工抛出了一个简单的问题，以征求她作为目标受众成员的意见。她搞砸了，高级管理层对此不以为然。当两人进行事后总结时，经理告诉她，她错过了一个分享想法并争取晋升机会的机会。直接下属哭了。经理感到沮丧。事实证明，这位年轻员工觉得自己受到了不公平的批评和当场指责，仿佛经理不相信她。她认为他试图在上级面前让她难堪，这样他就不会因为她的失败而受到责备。这里存在一种脱节。经理试图提升她的职业能力，而她却感到公开羞辱，私下里也得不到支持。没有人得偿所愿。一个月后，她离开了公司。
亚历克斯和经理都陷入了“导师的困境”。这表明了如下的现实，批评某人的工作并同时激励他们是非常困难的，因为批评可能会摧毁年轻人的自信。这是一个“困境”，因为领导者感觉被困在两个糟糕的选择之间。他们要么忍受低绩效（但态度友好），要么要求高绩效（但态度残忍）。两种选择都不理想。通常情况下，年轻的和年长的双方都会在交互中感到沮丧或被冒犯，尽管彼此可能都是在脑子里想着成长。
导师的困境最早是由斯坦福大学的社会心理学家杰弗里·科恩发现的。科恩在研究大学教授对本科生的写作作业或演讲给予严格、批判性反馈时，发现了一个令人困惑的趋势：学生们带回了满是批注的初稿论文，但交上来的二稿几乎没有改动。科恩看到教授们感到沮丧和士气低落，想着（就像亚历克斯对他的医学院实习生那样），“我花了这么多时间给他们反馈，但都是徒劳。他们什么也没改。有什么意义呢？”
当球员在直接反馈后不纠正动作时，教练面临同样的困境；当修改初级律师的简报时，律师事务所的合伙人也面临这种情况；在批评初级设计师的工作时，产品设计师也是如此；在孩子忽视被要求做的事情时，每个家长也一样。在上述每种情境下，领导者都感觉在过于友好和过于严厉之间左右为难。无论他们选择什么，事情都不会如他们所愿。
如何解决导师的困境？许多人推崇赞美三明治法。这种方法是将你对年轻人的批评夹在两片平淡的赞美之间，例如：“我喜欢你的热情（正面），你的工作表现不佳需要改进（负面），但感谢你拥有良好的态度（正面）”。不难看出为什么说话者喜欢这种三明治法。两个赞美提供了比直截了当的负面评价多一倍的正面评价。简单算术来看，这次互动是总体正面的。有什么不喜欢的呢？
但问题在于，年轻人不喜欢这种三明治法。原因在于，他们并没有问自己老板、教练、家长或老师是否是一个积极的人。科学告诉我们，当年轻人被权威人士批评时，他们在问自己一个更深层次、更具存在主义的问题：“这个对我生活有控制权的人认为我不称职吗？”在他们能够听到批评的本质——关于如何更好地实现目标的建议——之前，他们必须感到安全。赞美三明治法试图创造安全感，但问题是赞美的是一些无关紧要的事情。对一些不重要且与个人或职业成功无关的事情的平淡赞美，并不能解决年轻人主要的恐惧。如果有什么影响的话，它反而证实了他们的恐惧，即领导者认为他们不称职。领导者没有对他们的工作说任何好话，更糟糕的是，领导者认为他们明显试图用空洞的赞美来安抚年轻人会奏效。听众只会抓住批评，并将其视为个人攻击。
尽管像“赞美三明治”这样的常见观念在实践中无效，却依然盛行，这表明我们需要一个系统的科学方法来激励年轻人。本书将描述严格实验，区分常识与谬误。