《10到25岁》介绍(1)中文版

说明:我连载《10到25岁》这本书的原文和翻译。但有人反馈说无需英文,因此给出纯中文版。本文是介绍部分的第一篇。

无论你走到哪里,都会听到年长一代用阴暗和绝望的词汇——X世代、千禧一代和婴儿潮一代——描述今天的年轻人。在我作为发展科学家的十八年以及作为父亲的十三年里,在孩子们比赛的看台上、在咨询过的各大公司的董事会会议室里、在参观过的学校的饮水机旁都听到过这些话。“他们根本不在乎。他们说的是不同的语言。他们被宠坏了。他们太过敏感。”但想象一下这样一个世界:年长一代以某种方式与年龄在十到二十五岁之间的年轻人互动,这种方式能可靠地让下一代感到振奋、热情并准备好贡献——而不是疏离、愤怒、担忧或不知所措。

在这个世界里,管理者们的工作会变得更轻松,因为他们的年轻员工会自我激励和自我满足。父母会更快乐,因为他们用不着担心孩子有青春期的叛逆。教育工作者会感到更成功、更不会枯竭,因为他们能够真正从心底走进压力重重或疏离的年轻一代。而其他所有人都能自信地弥合代际鸿沟,而不必引发口水战。

我在那些伟大的管理者、父母、教育工作者和教练的生活中见过这样的世界。我研究了他们做什么、怎么说。我使用了科学方法——假设、实验、数据、结果——来理解他们为何有效。我写这本书是因为我想分享我所学到的秘诀。本书为任何有如下特点的人而写:他们希望在与10到25岁的年轻人的互动中,亲身体验这个更美好世界。本书展示了如何停止与下一代冲突,并开始激励他们。

这本书的灵感源于我大约十年前的一个简单观察:许多备受推崇的促进青少年健康和福祉的项目竟然出奇地无效。例如,在20世纪80年代中期,美国联邦政府发起了“坚决说不”运动,鼓励年轻人在被提供香烟、毒品或酒精时“坚决说不”。不仅这场运动未能遏制青少年的物质滥用,研究还发现它增加了吸烟和其他毒品的吸引力。接下来,政府尝试了药物滥用抵抗教育(简称 D.A.R.E.)项目。身着制服的警察访问课堂,传达对所有非法物质的零容忍政策。D.A.R.E. 官员对学生进行讲座,并分发免费赠品,如霓虹笔、腰包、保险杠贴纸和T恤。在该项目的高峰期,美国75%的学区都在使用它。问题在于?它也不奏效。一些研究发现,D.A.R.E. 项目反而让学生更可能吸食毒品。2007年,心理科学协会警告说,D.A.R.E. 在一个项目列表上,该列表的项目都对青少年有潜在的伤害。但这并没有阻止D.A.R.E. 继续在美国大多数学校——包括我自己孩子的学校——中使用。

我越深入研究文献,就越看到类似的故事。我考察了减少霸凌或青少年减肥的尝试、改善青少年心理健康的项目,或促进更健康社交媒体使用的努力。专家们推崇的项目很少产生效益。有趣的是,相同或类似的项目在年幼儿童中往往有效。我沉迷于一个问题:为什么我们积极影响年轻人生活轨迹的能力会在青春期突然消失?

这不仅是一个正式项目的问题。我了解到几乎没有人——管理者、父母、教育工作者、教练——觉得他们在关键时刻知道该对年轻人说什么。年轻人是个谜。

不幸的是,大多数人得到的建议并没有帮助。人们告诉我,他们感到无效、绝望,甚至愤怒。那种明显和可感知的挫败感让年轻人更不愿意倾听。在世界各地,这个循环不断重复,让年轻人和成年人精疲力尽。两个短故事说明了这一点。

导师的困境

有一天,我在旧金山和一位老朋友、亚历克斯·斯威尼博士喝咖啡。他是一位高大英俊的外科医生。那种别人会倾听的人,从高中和大学橄榄球四分卫时代起就是这样。从该国顶尖医学院毕业后,他获得了一个声望很高的奖学金。

现在,他是顶尖医学院的教授,专攻耳鼻喉(ENT)医学。亚历克斯花很多时间做人工耳蜗植入手术,恢复人们的听力——简直是在表演圣经式的奇迹。但他有个问题,他想听听我的建议。亚历克斯指导的是二十出头的研究生和住院医师。当他告诉我他们搞砸了时,他会给他们清晰直接的反馈,比如他们需要以不同的方式做评估或寻求第二意见。但住院医师似乎并没有在下一次改正错误。他们继续犯同样的错误,仿佛他从未对他们说过什么。亚历克斯搞不懂为什么。“这很令人沮丧,”他告诉我。

他花了一整天帮助他的病人能够听见,但他无法让他的实习生们听话

这里还有另一个故事。在写这本书时,我跟踪了一位新经理和他23岁的直接下属一年。他们在一家知名的大型时尚配饰公司工作。(我同意隐瞒他们的身份。)在时尚界,年轻人是必不可少的,因为他们比年长者更了解潮流趋势。从非常现实的角度来看,经理的成功取决于这位年轻员工是否有勇气提供诚实的意见。但这位直接下属并没有这么做。她的经理读遍了管理书籍,订阅了无数商学院教授的Instagram动态,并听了许许多多的播客。经理关心直接下属的职业生涯。但所有这些传统智慧都没有奏效。

有一天,在与高级管理层的会议中,经理向这位年轻员工抛出了一个简单的问题,以征求她作为目标受众成员的意见。她搞砸了,高级管理层对此不以为然。当两人进行事后总结时,经理告诉她,她错过了一个分享想法并争取晋升机会的机会。直接下属哭了。经理感到沮丧。事实证明,这位年轻员工觉得自己受到了不公平的批评和当场指责,仿佛经理不相信她。她认为他试图在上级面前让她难堪,这样他就不会因为她的失败而受到责备。这里存在一种脱节。经理试图提升她的职业能力,而她却感到公开羞辱,私下里也得不到支持。没有人得偿所愿。一个月后,她离开了公司。

亚历克斯和经理都陷入了“导师的困境”。这表明了如下的现实,批评某人的工作并同时激励他们是非常困难的,因为批评可能会摧毁年轻人的自信。这是一个“困境”,因为领导者感觉被困在两个糟糕的选择之间。他们要么忍受低绩效(但态度友好),要么要求高绩效(但态度残忍)。两种选择都不理想。通常情况下,年轻的和年长的双方都会在交互中感到沮丧或被冒犯,尽管彼此可能都是在脑子里想着成长。

导师的困境最早是由斯坦福大学的社会心理学家杰弗里·科恩发现的。科恩在研究大学教授对本科生的写作作业或演讲给予严格、批判性反馈时,发现了一个令人困惑的趋势:学生们带回了满是批注的初稿论文,但交上来的二稿几乎没有改动。科恩看到教授们感到沮丧和士气低落,想着(就像亚历克斯对他的医学院实习生那样),“我花了这么多时间给他们反馈,但都是徒劳。他们什么也没改。有什么意义呢?”

当球员在直接反馈后不纠正动作时,教练面临同样的困境;当修改初级律师的简报时,律师事务所的合伙人也面临这种情况;在批评初级设计师的工作时,产品设计师也是如此;在孩子忽视被要求做的事情时,每个家长也一样。在上述每种情境下,领导者都感觉在过于友好和过于严厉之间左右为难。无论他们选择什么,事情都不会如他们所愿。

如何解决导师的困境?许多人推崇赞美三明治法。这种方法是将你对年轻人的批评夹在两片平淡的赞美之间,例如:“我喜欢你的热情(正面),你的工作表现不佳需要改进(负面),但感谢你拥有良好的态度(正面)”。不难看出为什么说话者喜欢这种三明治法。两个赞美提供了比直截了当的负面评价多一倍的正面评价。简单算术来看,这次互动是总体正面的。有什么不喜欢的呢?

但问题在于,年轻人不喜欢这种三明治法。原因在于,他们并没有问自己老板、教练、家长或老师是否是一个积极的人。科学告诉我们,当年轻人被权威人士批评时,他们在问自己一个更深层次、更具存在主义的问题:“这个对我生活有控制权的人认为我不称职吗?”在他们能够听到批评的本质——关于如何更好地实现目标的建议——之前,他们必须感到安全。赞美三明治法试图创造安全感,但问题是赞美的是一些无关紧要的事情。对一些不重要且与个人或职业成功无关的事情的平淡赞美,并不能解决年轻人主要的恐惧。如果有什么影响的话,它反而证实了他们的恐惧,即领导者认为他们不称职。领导者没有对他们的工作说任何好话,更糟糕的是,领导者认为他们明显试图用空洞的赞美来安抚年轻人会奏效。听众只会抓住批评,并将其视为个人攻击。

尽管像“赞美三明治”这样的常见观念在实践中无效,却依然盛行,这表明我们需要一个系统的科学方法来激励年轻人。本书将描述严格实验,区分常识与谬误。